管理者的有用功很多，一年也写不完。今天就挑那些最有用的、却最容易被大多数管理者忽略的事情。

 

讲具体技巧之前，我们先思考两个问题：

 

一个员工做或不做一件事情，跟什么有关?

 

为什么你希望员工做的事情，他就是不做?

 

福格行为模型(BJ Fogg’s behavior model)是一个用来探寻行为原因的模型，它认为：要让一个行为发生，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。

 

也就是说，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有触发器来提醒的时候，一个行为才最终可能发生。

 

这个模型对管理者来说，有莫大的价值。因为管理，说白了，就是驱动团队达成目标。

 

要如何驱动员工呢?

 

有了这个模型，结论就很容易出来了，作为管理者，我们需要做的是：激励员工的工作积极性，提升员工的工作能力，并且时刻提醒他应该做什么事情。

 

不只是对个人管理，你会发现整个公司管理也是如此。对一个公司来说，要让所有员工都齐心协力、一起完成公司的目标，无非是建立好三大系统：动力系统、能力系统、角色系统。

 

动力系统对应的就是公司的各类绩效、激励体系等等，解决员工的工作意愿问题;

 

能力系统就是公司的培训和发展体系等等，解决员工的工作能力问题;

 

而角色系统，则是公司的部门、岗位、职责等体系，解决员工对自己工作岗位的认识问题。如果你去看组织行为学方面的文章，多半都是在说这三件事情。

 

好了，有了这个共识，我现在来说说：哪三件事，是我认为管理者必须花最多时间去做的有用功。

 

一、找意义

 

经常有创业公司CEO、五百强企业高管来问我：你给那么多企业做过咨询，能不能告诉我，什么样的激励体系是最有效的?

 

其实很多时候，我们都搞错了一件事，以为激励体系是万能的，以为世界上真的存在那么一个灵丹妙药，用了它，所有员工就能自动为你好好工作了。

 

很不幸，我原先的公司在这个咨询领域全球排名第一，在我8年多咨询生涯里，见过世界上最先进的管理实践，但我至今都不知道，有任何一家公司找到了这个千古难题的解药。

 

核心在于：没有人愿意为别人工作，我们都只为自己工作。

 

任何外部的激励方式，都很难从根本上改变一个人的行为。

 

We do what we have to do, so we can do what we want to do.(为了得到真正想要的东西，我们不得不做一些不喜欢的事情)——这大概是大部分人对于工作的态度。

 

但是，就如同我曾经说过，如果我们把某件事情认为是讨厌的(比如：学习和工作)，为了其它目标(比如说谋生)才去做它，那我们是无法全情投入的。

 

而当今时代的工作，不像流水线操作工，是否全情投入结果都一样，当今时代的工作是以脑力劳动为主，当你讨厌某件事的时候，是很难有很大产出的。

 

并且，如果外部激励用得太多，还会冲淡一个人的内部动力。我曾经帮一家快消公司设计过销售激励方案。在他们过去的激励方案里，市场部每推出一个活动，需要销售配合的，就会配上额外的激励资源，给员工进行奖励。

 

到了后来，某次公司给销售员工提供培训，竟然有员工问HR：我参加培训，你们给奖金吗?激励制度滥用到让所有人觉得：做任何事情都要给我钱，这时候的团队激励基本就形同虚设了。

 

 

 

再说一个正面例子。上周末我去杭州出差，半夜在酒店(为避免广告嫌疑，先不提名字了)突发肠胃炎，疼得缩成一团，挣扎着打了酒店前台电话，让服务员帮我买胃药，结果附近没有24小时药店。

 

当时有两位值班服务生，女服务生就上来把我扶下去，让那位男服务生把我送到医院，帮我挂号、拿药，带我回酒店之后，男服务生很细心地交代女服务生说：刚才开了两副药，吞服的已经吃了，你跟她一起上去，把冲服的药也帮她泡好吧。然后，女服务生把我扶上去，帮我冲药，还给我吃了一片燕麦饼干，说这个药不能空腹喝。

 

另外，她冲药的时候，一直帮我用两个杯子左右倒，就为了尽快凉掉让我可以喝下去。喝完之后，她跟我说：我帮你把房间延到明天2点退房，你明早可以多休息下。

 

等我第二天中午退房的时候，昨天的两位服务生换班了，但前台服务生听我说了房号之后，马上就说：您今天感觉好些了吗?然后把之前给客人准备的矿泉水换掉，倒了杯温水递给我。

 

做咨询这么多年，各大国际酒店集团的金卡、白金卡攒了不少，这是我第一次住酒店有家的感觉。或者夸张点说，家人也没有他们想得那么周到。相比海底捞服务员在洗手间帮忙拧水龙头和不断鞠躬，少了很多刻意。

 

这些关心客人的细节，他们的领导是很难知道的。如果只是奖金机制，我相信是激励不出这样的员工行为的。

 

对于管理来说，能用钱解决的问题，都不是问题。所以，钱不能少，但给了钱还真的不够。

 

马克斯韦伯曾经说过：人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物。让员工找到“为自己工作”的意义，才是管理者最大的成功。

 

那么，如何让员工找到意义感呢?意义来自于什么呢?在我看来，无外乎两个方面：

 

1

帮助他人的意义

 

如果你的公司做的是一件改变和影响他人的事情，那么一定要让你的员工知道，并且，可以在招聘的时候，有意筛选相同价值观的人。

 

所以，我会经常把用户的故事和感谢分享给团队，让他们知道：自己正在做的事情，是可以真真切切改变很多人的。我们所做的每一件事，都在让这个世界一点点变得更美好，都在给有理想的人带去更多机会。

 

2

成就自己的意义

 

每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望，而工作，是实现这个愿望的重要途径之一。

 

然而，很多管理者并没有能够挖掘出，员工发展诉求跟他们工作之间的联系，失去了用意义感来激励员工的机会。

 

比如，一个年轻人，想要将来创业，那么作为管理者，你需要花一些时间，帮他分析创业所需要的能力和资源，然后在工作中告诉他：这件事是在锻炼他哪方面的能力，能够帮他积累什么样的创业资源。

 

只有真正了解你的员工，愿意放低自己、走进他们的内心世界，才能成为一个好的管理者。

 

每个人都需要意义感，而管理者的有用功之一，就是去挖掘他们的意义感。

 

二、授之渔

 

授之以鱼不如授之以渔，这话大家都懂，然而做到的并不多，因为管理者和员工双方，都没有动力以及能力：

 

从员工角度来说，不愿意学“渔”。在工作中遇到难题，得到“鱼”之后，可以很快拿到答案，是很有成就感的。比如你想写份活动方案，领导手把手教你怎么写，你按照他的思路来，一来省去无用功，二来感觉自己学到了。

 

但如果想要学习“渔”，就会面临挫败感，因为研究表明：我们的学习方式是从错误中学习。比如还是写活动方案，如果领导让你先去思考，大部分人会抓狂，一来想错方向会被领导否定，二来觉得好几个小时都在思考，却没有得出正确答案，非常挫败。

 

按部就班地做自己舒适区以内的事情，每天学到一点点经验，是很多人习惯的工作方式。但是，如果面临一个之前没经历过的挑战，员工就会有挫败感，如果管理者没有及时给予足够的辅导和鼓励，非常容易放弃。

 

而从管理者的角度来说，也不愿意“授渔”。因为一方面，现在员工的平均在职时间很短，很可能培养好了就走了。

 

另一方面，人的成长需要时间，比如最简单的一个“说话条理清晰”，最快也得3个月见效，所以管理者没有耐心。

 

最后，即便管理者愿意培养人，他也还需要承担员工的试错成本，因为自己把什么都安排好，一定是最稳妥的，但是放手让员工去锻炼去成长，出了问题是要自己担责任的。

 

还拿上面说的活动方案举例，如果管理者让员工先去思考一下，再给出自己的思路，虽然说这样员工会有成长，但问题是，员工可能不领情，而且你教一下教不会，还会弄得心情很烦躁。

 

另外，还得时刻提心吊胆，准备在最后时刻自己顶上。最后如果真的延误事情，被自己的大老板批一顿，还得当替罪羊。一段时间之后，员工真的成长了吧，最后还离你而去了。

 

似乎任何角度来看，“授渔”这件事对管理者来说，都是个赔本买卖。

 

但是，为什么我觉得还要做呢?道理也很简单：资源最优配置。

 

经济学里有个概念叫比较优势，意思是：一个生产者以低于另一个生产者的机会成本生产一种物品的行为。

 

听起来有点复杂，我们举个简单的例子：假如你是管理者，带领1个下属，你的管理和决策能力打9分，下属是5分;你的执行能力打8分，下属是6分。

 

这时候你们要怎么合作呢?

 

按理来说，你自己样样都强，一个人工作的时候，效率是最高的。但我们知道这不可能，因为一个人的时间和精力是有限的，你在一件事情上花费了很多精力，另一件事情上势必会减少，所以你不得不分工。

 

那怎么分呢?

 

你去做更有比较优势的事情——管理和决策，因为你虽然执行能力也比他强2分，但是管理和决策能力却比他强4分。如果把你的时间花在执行上面，就没有时间和精力去做管理和决策的事情了，机会成本非常高。

 

所以，从两个人的团体利益最大化来说，这种分配方式是最优的。

 

所以，对于管理者来说，团队效率最大化的资源配置方式是：让员工的能力不断增强，能够做更多的事情，然后管理者去做更高端(更有比较优势)的事情。

 

但很多管理者并不能明白这一点，所以很多公司最后都出现了一个神奇的现象：高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工每天无事可做，都在讨论公司战略。

 

所以，不要从某个任务、某个星期这样的短期利益看问题，管理者只有对员工授之“渔”，整个团队的资源才能更有序、高效地配置。

 

而这时候，每个作为个体的人，无论是管理者还是员工，发挥的能力也是最大化的。

 

三、划重点

 

如果你去问一个职场人：你现在最想解决的问题是什么?

 

八成他会跟你说：怎么跟老板相处。

 

管理者跟员工，虽然最终的大目标一致，但在很多问题上，立场是不同的，这种矛盾是天然存在的。

 

原因很简单，管理者看到的信息，跟员工看到的信息是不一样的。

 

作为管理者，你接触的是战略、方向、行业、公司，你有机会跟CEO(或者你本身就是CEO)讨论重要决策。但员工不一样，他们每天接触的就是自己部门的同事，层级都差不多，他们没机会参与重大决策，看不到全貌。

 

这种信息不对称，会造成什么问题呢?很简单，看下面这张图：

 

 

 

如果你只看镜头里面的图像，会发现是左边的人想要伤害右边的人。但镜头里面的图像只是截取，只反映了画面圆圈的那部分。如果你能够看到全部视角，才会发现，原来事实恰恰相反。

 

这就是造成管理者和员工之间天然矛盾的原因。双方的信息不对称，导致看到的画面不同，而且谁都认为自己亲眼看到的是对的。

 

所以，管理者觉得员工为什么不理解我，员工又觉得你们领导是傻X。我们去看公众号文章，很多都是管理者骂年轻人不够踏实、员工骂自己的老板极品，都能引来共鸣。

 

无他，信息不对称而已。

 

另外，如果只是信息不对称也就罢了，管理者可以更多地跟员工解释和沟通。但问题的关键是，不只是信息不对称，而且管理者还意识不到这种信息不对称。所以，最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。

 

因为，管理层常常会觉得：这么简单的事情，为什么跟你就说不清楚呢?有这么多问题，为什么你就没看到呢?

 

为什么管理者意识不到这种信息不对称呢?

 

《黏性》这本书提出了“知识的诅咒”概念：当一个人知道一件事后，他就无法想象自己是不知道这件事的。

 

举个简单的例子，你耳边听一首歌，比如《祝你生日快乐》，一边听一边通过敲桌子，把这首歌表现出来，让你的同伴猜，你会发现，即便是如此简单的歌，他也猜不出来。

 

你会很着急，觉得：这么明显，为什么听不出来?实际上，你跟他之间就是信息不对称的，你听到了歌，而对方听不到，所以你无法想象对方听不到的场景。

 

所以同样的道理，管理者知道了全部信息，他就无法想象员工不知道这些信息的状态。

 

那么，既然我们知道了：管理者跟员工之间存在不对称，而且管理者很难意识到这种不对称，导致双方合作沟通存在困难。接下来，我们就知道该怎么做了。

 

那就是：不断给员工划重点，避免他们跑偏。即便你觉得那是员工理所当然应该知道的，也仍然要不断强调，因为他们很可能就是不知道。

 

划重点的内容包括两个：

 

1

员工所处职位的工作目标

 

如果你问一个员工，“你认为自己的职位，对公司的价值在什么方面”，大部分人是说不出来的。这并非员工的问题，而是管理者的问题。这一点不明确，就会出现双方的分歧。

 

比如说，我曾经见过一家公司，CEO认为，人力资源部门应当作为辅助服务部门，响应业务部门的招聘、培训等等需求。

 

但人力资源部门的负责人却认为，人力资源部门应当作为监督指导部门，捍卫公司的文化和价值观。所以每做一件事，双方都会出现巨大的分歧。

 

但CEO跟人力资源负责人双方从未沟通过这一工作目标，因为他们都根据自己过往的工作经验，觉得这个工作目标和定位非常理所当然。

 

2

近期该员工的工作重点

 

公司和团队的工作重点，是随着发展状况而变化的，但从员工的角度，他们专注于自己的工作，很少能够感知到这种变化，所以，需要管理者时刻提醒他们。

 

比如说，我之前跟一个做销售的学员聊，他提到自己开拓了不少客户，但是老板不领情，非常苦恼。后来我指导他去跟老板沟通，之后才发现，公司的重点根本不在他开拓的那个行业身上，只是老板没能及时跟他沟通，以为他是知道的。

 

只有不断划重点，才能减少管理者和员工双方的信息不对称。

 

当然，划重点的方式就很多了，比如通过晨会、定期面谈、绩效管理工具等等。

 

我们自己公司，每周一早上会有一个晨会，其中一个议程就是：每个人把自己这周的工作说一下。

 

这个方法，一方面能够让员工学会计划自己一周的工作内容，不会变成“应激式”工作;另一方面，在此过程中，如果有员工的工作在我看来不是重点，我就会指出来，帮他纠偏，这样才能确保整个团队的资源是花在刀刃上的。

 

三点有用功说完了，我总结一下，作为管理者，最重要却最容易被忽略的事情是：

 

1)找意义，即帮助员工找到工作中的意义感，让他能够将工作与自己的人生结合起来;

 

2)授之渔，不要在乎一时的效率，而要从整个团队的效率最大化角度考虑问题，花些时间去培养那些可培养的员工;

 

3)划重点，员工跟管理者之间是存在巨大信息不对称的，所以需要不断强调那些你觉得理所当然的工作重点，才能确保资源被合理利用。